Текучесть кадров - большая проблема для бизнеса. Только сотрудник начал стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора. Компания инвестировала в обучение специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получит другая организация. В такой ситуации неутешительно звучит и известная всем фраза - "незаменимых людей нет". Ведь каждый руководитель знает, что на практике незаменимые люди есть!
Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд апробированных подходов к разработке эффективной системы мотивации.
В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.
В связи с этим руководитель должен грамотно использовать два ключевых инструмента мотивирования сотрудников: материальное (зарплата, социальный пакет и др.) и нематериальное (карьерное и профессиональное развитие, корпоративную культуру, и пр.).
Последствием недооценки "мотивационной" проблемы, как правило, является повышенная текучесть кадров, что может негативно сказаться на репутации компании, снижении качества работы, ухудшении психологического климата в коллективе.
Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят с работы. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, климатом в организации, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы и т. д.
Однако удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании ООО "Алып", основанной в 1994 году. Основное направление деятельности - сыроделие. Для данного предприятия характерен высокий уровень текучести кадров: за последние два года коллектив фирмы обновился на 46%. Только за последние 6 месяцев пришло 38% новых работников. Коэффициент текучести кадров за 2005г. составил 84% (норма 5-10%). Полученные результаты следует сравнивать со следующими нормами:
высокий уровень удовлетворенности - 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);
нормальный уровень - от 2 до 3 баллов;
снижена удовлетворенность - от 0 до 1,5 баллов;
необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - менее 0 баллов.
Результаты анкетирования показывают снижение общей удовлетворенности трудом в компании как для работающих в цехе (1,4 балла), так и офисе (1,6 балла).
Очень низкие показатели были получены по работникам в цехе: для базовых факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 0,3 балла, размер заработной платы - -2,3 балла, качество управления - -1,3 балла.
Более высокие показатели (но все-таки настораживающие) по удовлетворенности базовыми условиями труда были получены по работникам в офисе. Относительно высокий уровень удовлетворенности условиями рабочего места у работающих в офисе по сравнению с работниками цеха связан с тем, что они территориально находятся в помещении, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.
Следует также отметить, что работники "цеха" более сплочены, чем сотрудники "офиса", т.к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, присутствует определенная взаимопомощь в производственных операциях. Сотрудники "офиса" более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.
Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые "нити", которые связывают сотрудника и компанию, то таких прочных и надежных "нитей" у сотрудников осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы-"нити" удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.
Необходимо менять политику компании в отношении к специалистам, укреплять те "нити", которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.
Руководству компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (-1,3 балла у "цеха" и 1 балл у "офиса"). Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с управлением и проблемами в плане организационного порядка.
С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.
Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые ("гигиенические") факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.
Для сотрудников компании приоритетными являются ценности высокой заработной платы (81% и 80%), затем профессионального роста и развития (47% и 40%), гарантия стабильности (40% и 41%).
Снизить уровень текучести кадров можно путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать - это провести мониторинг уровня заработной платы в регионе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала.
На наш взгляд персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения в кадровой политике следовало бы проводить под лозунгами: "Мы все - одна большая семья", "Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха", "Мы заботимся о компании - компания заботится о нас".
Таким образом, возвращаясь к вопросу о том, как удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников, можно прийти к общему выводу, что это дело, по сути, бесполезное и малоэффективное. Если вашего специалиста переманили конкуренты - то надо задуматься, а почему он ушел от вас, кто виноват и как так получилось, что вы не заметили причин зарождения такого кардинального поступка.
Причин увольнений много...
На первый взгляд фигурирует в них низкая заработная плата. Однако низкая заработная плата - это показатель неэффективности компании как таковой, а это уже отдельный разговор. Деньги, несомненно, один из важных стимулов, особенно в наше время. Но делать ставку только на них - большая ошибка. Деньги сами по себе не самоцель в жизни.
Первостепенным, как нам кажется, является создание хороших условий труда и взаимоотношений в коллективе. Только "патриотичные" (по отношению к компании, коллективу, продукции, которую выпускает фирма) сотрудники станут залогом успеха любого бизнеса. А когда труд и общение сами по себе приносят счастье, удовольствие, радость, а зарплата обеспечивает достойное проживание, думается, тогда исчезнет такое понятие, как "текучесть кадров".